Deltron: Los cambios hacia una corporación transnacional

Deltron: Los cambios hacia una corporación transnacional

24 abril, 2019 blog 0

El pasar de ser una empresa familiar a una corporación transnacional tiene sus partes complicadas. Una de ellas es que las herramientas que se usan para manejar la empresa, literalmente, quedan chicas con el aumento de las transacciones. Eso fue precisamente lo que le ocurrió a Deltron luego de 29 años de vida, y lo que la impulsó a buscar en Oracle las herramientas necesarias para resolver este problema de crecimiento.

Actualmente, se encuentra en pleno proceso de implementación de una herramienta logística, la Oracle Inventory Management, con la cual espera reducir sus procesos manuales y mejorar el proceso de despacho y almacenamiento de sus amplios inventarios; los cuales, a diferencia de otras industrias, están compuestos por controles individuales para cada producto. La tarea es grande.

Pero esa herramienta aún se encuentra en proceso. La implementación que sí han concluido -de hecho, la concluyeron a mediados del año pasado- es la de la E-Business Suite, una solución para los procesos financieros que les ha permitido generar ahorros significativos en sus operaciones y dar el salto hacia el uso de mejores prácticas, un paso fundamental para crecer como corporación.

oracle, deltron, e-business suite, erp
Daniel Tapia, jefe de Contabilidad de Grupo Deltron; Chiarella Bencan, gerente de Ingeniería de Proyectos de Oracle; y Genner Tantaleán, partner comercial de Aplicaciones, SINETICS.

Para conocer el tema, conversamos con Abel Curi, consultor de proyectos Oracle de Grupo Deltron; Daniel Tapia, jefe de Contabilidad de Grupo Deltron; Chiarella Bencan, gerente de Ingeniería de Proyectos de Oracle; y Genner Tantaleán, partner comercial de Aplicaciones, SINETICS.

¿Cuáles fueron las necesidades que los llevaron a la implementación de la solución de finanzas?

Abel Curi: Fueron el control del dinero, el flujo de caja, la necesidad de contar con las mejores prácticas en cuanto al manejo financiero, y obtener reducciones en los gastos financieros y en el cumplimiento de nuestras obligaciones. Básicamente, eso.

¿Y qué utilizaban antes?

Sistemas desarrollados in house. Deltron es una empresa que tiene 29 años, que nació como empresa familiar. Como tal, nació con herramientas menores que fueron evolucionando, pero al ser herramientas in house no siguen las mejores prácticas, sino que son producto de la necesidad del momento. Llega un momento en que hay que trabajar como una corporación, y por ello se genera la necesidad del proyecto.

¿Cuándo se inició el proyecto de finanzas?

Hubo dos etapas, una instalación previa y otra de optimización. En el 2015 se iniciaron las conversaciones y el estudio preliminar. Posteriormente, se inició la implementación en una primera fase con la cual llegamos a conocer las bondades de la herramienta y cómo se encontraba la organización en ese momento.

Obviamente, nada encaja en una primera instancia. En una segunda optimización, logramos que converjan a plenitud, de tal manera que nuestra implementación casi tiene más del 90% estándar; es decir, que se han implementado tal como viene de fábrica, con las mejores prácticas. Hemos controlado bastante las personalizaciones, para no alejarnos de las mejores prácticas y del estándar mundial.

Eso permitió que Deltron se organice; la solución ha traído dentro de sí procedimientos que son los más aconsejables en ciertos rubros, ha ocasionado un impacto en la organización para mejorar nuestros controles. Ha habido una retroalimentación del sistema; no ha sido simplemente instalar un software, sino acomodarnos a cómo trabaja Oracle para hacer las cosas como deben hacerse, como recomiendan las normas internacionales, todo eso lo aprendimos al implementar Oracle.

Es por eso por lo que hay una etapa un poco larga de implementación, las cosas requieren un ajuste y nada mejor que irlas haciendo sobre la marcha.

¿Cuándo comenzó la segunda fase?

El 2016 al 2017, y hemos culminado en el 2018 ya con la implementación completa de todos los módulos que componen la parte de finanzas; es decir, la gestión de cobranza, de proveedores, financiera, caja bancos y conciliación bancaria; y también las órdenes de compra y un módulo para atender a los usuarios internos.

Esa es la parte de cómo trabaja la empresa, pero eso de nada sirve si no conversa con una contabilidad al día, y prácticamente en línea. Todo está enlazado, hay una trazabilidad para saber desde contabilidad de qué cliente es el despacho, que día ocurrió y toda la demás información. Lo importante del ERP es que tenemos trazabilidad de las operaciones desde contabilidad. La visibilidad que tiene el jefe de contabilidad de las operaciones ya no es nula, él hace un clic y va hasta el origen de la operación. Desde el punto de vista de auditoría sabe que es una operación real, no ficticia o mal registrada. Esa es la ventaja que hemos logrado.

Genner Tantaleán: Intervine desde el principio del proyecto en el rol de arquitecto de procesos. Para mí ésta es una plataforma de negocios porque ha permitido a Deltron dar este paso en este proceso de transformación cultural de cómo administrarse. Se ha pasado de tener procesos totalmente separados en cuanto a la tecnología, con focalización en el uso del sistema de contabilidad, a tener un sistema que permite tener visibilidad del negocio.

Deltron, al pasar de ser una empresa familiar a ser un grupo corporativo, tenía que contar con una herramienta que sea multiempresa, que permita tener procesos integrados y tener visibilidad individual e integrada. Además, no se puede avanzar la logística si no controlamos lo que realmente mueve el negocio: el flujo de dinero, es decir, comprar y vender. Por ello se han agregado más empresas en una misma plataforma, para tener no solo las transacciones de la empresa principal sino también de las empresas que complementan la cadena de valor.

Tener el control de la parte financiera le ha permitido a Deltron pensar en una siguiente etapa, la logística, que es agregar toda la cadena de abastecimiento. Estamos en una etapa de cimentar las bases y vamos a pasar a una de creación de valor.

Daniel Tapia: En el último año se han conectado la empresa de transportes y la agencia de aduanas también.

¿Cuándo se terminó la implementación de estos módulos?

Curi: Entramos en producción el primero de enero del 2018. Ya tenemos un año de uso y creo que ya hemos recuperado la inversión porque el ahorro en gastos administrativos que antes no se mapeaban ha sido aproximadamente de un millón de dólares mensuales; gastábamos 4,5 millones de dólares mensuales y no teníamos visibilidad, no teníamos control, no había auditorías.

Ahora con la herramienta hemos implementado un flujo de control. El control de gastos es hoy en día una necesidad muy fuerte de todas las empresas que crecen de familiar a corporativa, y por eso nos enfocamos en el control de gastos administrativos. El resultado fue que de 4,5 millones de dólares mensuales bajamos a 3,5 millones, eso se notó claramente y fue algo que el directorio vio prácticamente a los meses que implementamos el sistema, y ha hecho que nuestro presupuesto 2019 proyectado involucre esa reducción. Y no recortamos nada, simplemente controlamos más. ¿En qué se iba el millón? Ya auditoría determinará porqué gastábamos tanto.

E igual con el sistema de gastos financieros. Al haber una gestión de cobranzas más oportuna nuestros gastos financieros bajaron hasta un 50% de lo que pagábamos. Digamos que antes pagábamos 1,4 millones y ahora pagamos 700 mil.

Nosotros pensábamos recuperar la inversión en cuatro o cinco años, pero con el ahorro prácticamente estamos recuperando la inversión en un par de años.

¿Habían calculado un ROI?

Yo tomé el proyecto en una segunda etapa. El directorio había aprobado una inversión de 1,4 millones de dólares en total.

¿Cuáles fueron los retos?

Tantaleán: El reto fue primero cambiar una gestión orientada hacia resultados a Sunat -porque ese fue el trabajo durante muchos años. Entonces, se tuvo que realizar una gestión del cambio, y finalmente los resultados del proyecto recayeron en Abel y Daniel. Se puede decir que hubo dos factores principales. Primero, cambiar el modo de la gestión, que no sea solo contable sino tener el control de la organización. La contabilidad tenía que servir a la organización, para ello, por ejemplo, la conciliación contable ahora es diaria, en una empresa que maneja miles de movimientos bancarios al día.

Lo segundo fue cimentar las bases de lo que realmente necesita Deltron. La compañía no necesita un sistema informático, necesita una solución, buenas prácticas que mejoren los procesos y que todo se comience a integrar.

¿Cómo calificaría la participación de Oracle en este proceso?

Curi: Satisfactoria, por dos cosas. En primer lugar, ellos tienen conocimiento de la gestión del negocio, sus consultores dan valor agregado con el conocimiento que tienen de otras empresas y, obviamente, con las mejores prácticas. Segundo, su dominio sobre la herramienta en sí, es decir, el soporte. Eso nos facilita el no preocuparnos de tener programadores, ellos se hacen cargo de esa parte, para nosotros enfocarnos en nuestro core business.

Chiarella Bencan: En general, Oracle se siente muy orgulloso de participar en proyectos de implementación que apoyan el crecimiento y desarrollo del país, sobre todo en el caso de las empresas que pasan de ser empresas familiares a ser empresas transnacionales. Pero lo más importante no es solamente el apoyo sino la retroalimentación de ambas partes, porque el sistema que se implementa es el mismo, ya sea en esta industria como en otras.

Se implementan mejores prácticas, pero esas mejores prácticas no hubieran podido ser construidas si los consultores no aprendieran de cada una de las empresas que participan en el proyecto. El sistema también se retroalimenta de cada uno de los proyectos y se incorporan nuevas funcionalidades en cada versión.

Jose Antonio Trujillo
Fuente: CIO Perú

Abrir chat